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“红牛”渴了累了怎么办

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为应对内外交迫，红牛祭出　　“三大”战略　　不久前，新上任的红牛公司执行总裁方伟忠对外宣布，红牛将实行大媒体、大渠道、大终端的发展战略，以实现每年15%的销售增长。业界分析人士认为，红牛在功能饮料市场的份额已达到70%，可谓一家独大，众多小品牌无以匹敌。而此间这一新战略的出台，其实另有隐情，至少有两点不可回避：一是在新兴市场上的前期教育成本太大，二是其它进入品牌新招迭出。　　高份额付出高代价　　70%的市场份额背后，是近10亿人民币的投入。然而高额投入并没将功能饮料这个新市场煽火，红牛还是一个区域性的品牌，且品牌的影响南北分布不均。这不能不算红牛的一大战略失策。　　市场占有率并不是越高越好，当市场占有率达到一定程度以后，再要求进一步提高就要付出相当大的代价，结果可能得不偿失。美国的一项研究表明，企业的最佳市场占有率是50%，而超过这一程度，有时并不一定能带来收益的增加，只有在两种情况下，市场占有率才同收益率成正比，一是单位成本随着市场占有率的提高而下降，二是在提供优质产品的同时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。　　“红牛”显然是在这方面遇到了挑战。据知情人士透露，尽管目前红牛在国内已占据了功能饮料70%的市场份额，但其为此付出的代价可谓不菲。据悉，进入的第一年，红牛就付出了2亿多人民币的市场费用，而此后每年的广告投入则为1亿多元人民币，至今红牛总共在中国市场砸入了近10亿元人民币，基本上都是在为培育市场所付出的教育费用。　　然而如此巨大的投入却并没有让功能饮料这个新市场全面成熟起来，连红牛自身都还是一个区域性的品牌。这一点，红牛品牌总监朱小明表示，从市场发展状况看，红牛品牌的影响南北分布不均，虽然红牛中国的总部设在北京，但南部市场却发展良好，而在北方市场，则比较薄弱，存在着和高知名度不相符的销售量。有数据表明，2002年红牛在中国实现的约8亿元的销售收入中，其实有近一半是来自广东，其不均衡可见一斑。　　1994年，美国营销大师A-达凡尼提出了著名的“超优势竞争”。他认为，未来的竞争策略应该是寻找或创造短暂机会的过程，而不是在产品市场中长期、审慎地规划某个特定行动。为此，他提出了企业在这样的竞争环境中生存的三大策略，其中第一大策略就是学习破坏，即企业动态的目标在于破坏产业的现状，而居于领导地位的企业如果想维持现有的优势，就必须主动打破现状，以触发产业进步的灵感。可以说，此前的红牛则正处在了这个关节点上。　　新秀品牌强势出击　　各种新品牌或正面进攻，或采取游击战术进入这个还未成熟的市场，尚未获得垄断地位的红牛左右受敌。　　一般而言，大多数行业都有一家企业被认为是市场主导者，它在价格变动，新产品开发以及促销力度方面处于主宰地位，但同时它又是其他企业挑战、效仿的对象，或者说如果市场主导企业没有获得法定的垄断地位，必然会面临竞争者的无情挑战。　　功能饮料这一新兴市场也是如此。尽管市场规模最大的是红牛，但随着功能饮料市场关注度的不断提升，新品牌也一直在试图进入，虽然难度较大，但只要站稳脚跟就会收益不菲，这其实就是抢占新兴市场的必然规律。　　挑战动作最大的是来自日本的品牌———力保健。日本企业习惯于采取正面进攻的战略，通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起攻击，力保健正是如此。它立足上海，凭借雄厚实力，进行市场蚕食，以达到稳扎稳打占领市场的目的。据悉，仅去年一年力保健市场销售额便达到了2个多亿人民币，效果显然不错。　　而本土起家的润田怡冠则是市场后来者，由于实力较弱，所以采取的是游击式快速进攻的策略。去年4月，润田怡冠正式面市，并以米卢为形象代言人，希望借助世界杯迅速做大市场，从而以最快的速度完成原始积累。结果半年下来，润田怡冠虽然仅立足在华南一带，但其销售额达到了几千万元。当然，这一数字与红牛在广东的销量3.5亿元相比，还是个小数，但其小型化、间断性的市场干扰策略却也为自己占据了一部分长久性的立足点。据广州润田怡冠保健品公司相关负责人在近期透露，将对品牌进行重新定位，从以往的运动概念转向纯天然路线，从而进一步扩大市场，其市场潜力不可小觑。　　除了以上表现出一定亮点的挑战者外，还有一些区域性的市场跟随者，如福建的蛮牛、深圳的特鹏、沈阳代理的荷兰品牌红魔等。这些小品牌虽然不能说没有战略，但它们依然懂得如何在自己的小区域市场上保持现有顾客，并争取到一定数量的新顾客，可谓自得其乐。　　“五一”期间，乐百氏新推的300万瓶功能型饮料“脉动”在重庆闪电铺货。业内人士分析认为，这无疑将为“春潮涌动”的功能饮料市场带来更大的竞争势头，而对于整个行业而言，知名品牌的进入，则完全有可能加快这个新兴行业走向成熟的步伐。　　红牛“三斧”出击　　大媒体策略推动大渠道路的发展，然后达到大终端的形成。　　面对日益严峻的市场竞争态势和来自竞争对手的威胁，市场领先者必然要保持高度的警惕，否则就有可能逐步丧失其领先地位。而领先者为了维护自己的优势，保持自己的领先地位，则必须果断采取积极的应对措施，快速反应。　　红牛正是在这样的形势下做出转型决定的。红牛中国区总裁方伟忠表示，红牛作为一种高档次的价位较高的饮料，不能只卖产品，更要卖一种生活方式。而这种经营战略的实现，则必须要借助于一套营销举措的创新，为此“红牛”提出了大媒体、大渠道和大终端的三大策略。　　所谓大媒体，即实行全方面的有效的广告媒体投放系统，所有的宣传都建立在有效传播的前提上，把握通路建设的“制空权”。方伟忠认为，“没有大媒体支持，就没有大通路的发展”，因此在新的市场条件下，非常有必要实行媒体先行，积极取得大媒体的支持，并将产品重心往下移，贴近市场需求。　　过去的“红牛”一直只是在告诉消费者，“红牛”饮料有什么作用，诸如解乏、解困等，同时还强调功能饮料与碳酸饮料的区别等，而并没能很准确地将“红牛”饮料的品质内涵及其所代表的生活方式传递给消费者。这正是“红牛”进军中国多年却只能雄踞一方而没能在全国范围打响的直接原因。为此，红牛必须要化解这一瓶颈的核心要素———“传播”，从而为其注入一种新的概念，推介一种新的生活方式，一种代表前卫、时尚和富于挑战的高品位国际化生活，而这些又正是与“红牛”的企业精神和发展理念相吻合的。　　所谓大渠道，则是对全国范围的经销网络进行的整合。其主旨是通过灌输先进的专业管理模式和拓展思路，扶持各经销商把产品做大做强，利用密集活跃的通路占领更大的市场份额，确保市场的高速增长。方伟忠表示，红牛公司今年要重点开拓成都、南京、武汉、杭州、长沙等六大区域市场，而每个市场都有其特殊性，这是客观事实。所以在营销策略上，今年红牛公司最大的变化是，就是从各自为政向集体决策转变，由闭门造车向协同作战转变，由单向执行向双向沟通转变，由家长式指导向以客户为中心转变，注重在各区域根据市场的不同特点，实行有差异的市场策略，从而达到客户利益、经销商利益与企业利益的多方共赢。　　而大终端，则是要占领所有的直接终端，与消费者实现零距离的沟通。　　至于这三大策略的关系，就其本质而言，方伟忠希望以大媒体策略推动大渠道路的发展，然后达到大终端的形成。当然三大策略在各区域会各有偏重，最终的目的是希望三个策略在市场上能够有机结合，从市场基础做起，增加销售网点，提高购买的方便性，实现领先同行的大战略。　　而从战略的角度讲，像功能饮料这样的新兴行业正是由先驱性企业创造出来的行业。中国人民大学商学院院长徐二明教授认为，由于在新兴行业中，不存在公认的竞争对策原则，尚未形成稳定的竞争结构，竞争对手难以确定等因素，都使行业发展的新兴阶段成为战略自由度最大、战略影响程度最高的阶段。而企业如果利用这一点，在行业初期的多变环境中做出正确的战略选择，就会在一定程度上决定企业今后在行业中的经营状况和地位。　　事实也是如此，在经过了初期的快速抢滩后，“红牛”这三大策略带有明显的市场目的：大渠道在于完善销售渠道的基础建设，大终端可针对性地培养目标消费群体，而大媒体则着力于提升其独特的品牌形象。据红牛营销总监雷鸣介绍，此“三班”策略在短期内已初见成效：来自企业的统计数据表明，红牛在2003年第一季度的销量比去年同期相比增加了24%，而这是红牛历史同期的最好成绩。　　市场将演持久战　　在功能饮料这块尚未成熟的市场上，一个先前不起眼的公司随时有可能成长为新的竞争对手，成功企业会随时调整发展战略。　　据调查显示，目前我国功能饮料的人均消费量每年仅为0.5公斤，距离全世界人均7公斤的消费量尚有巨大空间，同时据预计，到2004年全球功能饮料产量将达到24亿升，其中有相当大的部分将被亚洲消费，而中国则至少在三强之列，这说明功能饮料的在国内的市场潜力是极其巨大的。　　但是与国外功能饮料年销售额达150亿美元，每年以20%的发展速度相比，中国功能饮料市场的发展速度仍然是相当缓慢的，市场的发展状态依然处于启动时期。但是与国外功能饮料年销售额达150亿美元，每年以20%的发展速度相比，中国功能饮料市场的发展速度仍然是相当缓慢的，市场的发展状态依然处于启动时期。虽然已有不少中外品牌纷纷进入了这块新兴市场，但由于他们对消费者需求偏好的不了解，以及市场成长的速度和市场规模的不确定性，使得整个行业在相当长的一段时间内，其参与者只能在探索中寻找可能成功的机会，这也正是红牛虽然市场份额已经高达70%，但依然需要重新调整发展策略继续开拓新市场另一重要因素。　　“目前功能饮料的市场还不是很成熟，中国对于功能饮料的接受程度还比较低，在市场不成熟的情况下，打造品牌的同时必须付出昂贵的市场培育费用，难度可想而知”，润田怡冠市场部的负责人如是说，同样也表明了目前这个新兴市场上竞争注定要上演的是一出持久战。　　什么样的企业能在这场持久战中“笑到最后”呢？它不一定是今天的领先者，也不一定是今天的挑战者和跟随者，它一定是那些能不断地对自身进行改造和创新的企业，因为他们能够及时地寻求新的方法来维持或者突破自己的行业地位，而不是固守或坐吃山空。　　其实在任何市场上，危机与机遇都是同时存在的。英特尔前任CEO格罗夫认为，如果某一天你突然发现，种种迹象表明一个先前并不起眼的公司正在成长为新的竞争对手时，那么你的战略转型点就出现了。　　事实上，与此同时，残酷的洗牌游戏也随即开始了，变与不变，对决还是妥协，你必须做出最恰当的判断与行动，其实企业并没有永存的优势，惟一可以延续的优势，是其创造新优势的能力。　　专家点评　　随时领先才能持续领先　　企业最终要获得的是自身的增量，而不是份额的增量。市场份额体现了企业在市场中与竞争对手的相对力量对比是很关键的，但并不是说市场份额越大越好，而且到底市场中第一名能够占有多大份额，在不同的行业中由于产品的差异化和行业进出障碍的差异不尽相同。对有的行业而言，可以是百分之百，比如尖端高新技术企业；对有的行业而言，可以是百分之二十甚至更低，比如食品业。企业在市场培育期的占有率并不能说明成熟后的市场占有率。人们往往关注市场中的领先厂商，并以它们的销量或市场份额作为市场成熟的标志。其实成熟市场的惟一标志是出现成熟的客户，尤其是细分市场中的客户。能够发现最有发展潜力的细分市场，并追随这一细分市场将企业资源进行战略性投入是企业发挥最高经营效率、营建竞争优势的关键所在，也是企业成熟的标志。红牛目前的战略举措正是通常处于市场开拓初期的企业在战略上进行摸索的体现。　　市场的增长往往是在一段长时间的缓慢攀升后形成爆炸性增长，众多行业的经验说明了这一点，这时候会成为竞争力量发生巨大转变的机会。一个企业原来有一些优势跑在前面，但由于别人的加速度太快，在你还未反应时就已经超过来了。只有随时保持领先地位，对任何可能加速的因素加以反应，才能够持续领先。对红牛这样的公司来说，在这样一个发展中的市场里要想保持领先地位，勇敢地去探索比坐等竞争对手冲出来要有利的多。在这一摸索过程中如果能够紧跟市场，在市场突然性增长时借助客户、竞争对手、媒体、社会等力量，利用先行之利有可能获得巨大的收获。当然，寻求并确定这一细分市场本身是有风险的，因为企业需要做出战略性抉择，放弃一部分市场，而将资源改投入自己的目标客户。如果红牛的大品牌、大媒体、大渠道能够针对功能性饮料未来市场中的最有潜力的客户群，将会取得巨大的成功。而如果这一投入一旦失误，将可能使红牛最终在这一竞争中出局。这一点是红牛一方面在战备初期要慎重考虑的，同时也要在执行过程中随时关注市场的形势变化，调整自己的战略举措方向。上一篇:与红牛第一次亲密接触之随感下一篇:利郎做错了什么？
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