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您现在的位置 >　采力营销 > 吉列 吉列 宝洁并购吉列的启示 吉列：首页 | 故事 | 产品 | 研究 | 消费投诉 | 战略 | 文化 | 生活 | 明星 | 人物 | 全部 [加入收藏] 　　中国家电行业的今天与上世纪70年代的美国消费品行业有着许多相似之处。随着美国零售业集中度的提高，沃尔玛等零售“巨无霸”诞生了，并逐步成为全球化的最大受益者——超级零售商们不仅将它们的卖场开到了世界 各地，更实现了全球化的采购。为卡夫做过多年供应管理的Andrew Whitman指出，一旦沃尔玛不喜欢某个价格，他们便会直截了当地要求你降价。在多数情况下，如果沃尔玛认为一个商品的价格应该是多少，那么它的价格就应该是多少。此外，沃尔玛会要求那些正式加入其采购体系的供应商按照沃尔玛的要求来标准化自己的包装和供货流程，如果你在某些地方跟不上沃尔玛的步伐，它就会把你列入惩罚名单，如果在一定期限内你还没有改善，就会被从供应商名单中彻底删掉。最后，对于那些紧密合作的供应商，沃尔玛甚至会去翻看制造商的账目，检查他们的制造费用、包装费用、运输费用、生产费用……然后告诉你商品还有降价空间，你可以在以下诸多方面压缩成本…… 　　就这样，沃尔玛以它每年将近3000亿美元的销售额控制着全球大大小小各类生产商，并因此而享有了绝对强势的定价权。即使是世界上最大的消费品生产商——宝洁公司，在同沃尔玛的合作中也备受牵制。沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略，有时甚至会先帮宝洁推广一款产品，打开市场后，就以更低价格推出自有品牌的产品，让宝洁先前的努力前功尽弃。沃尔玛之所以能够这样做，就在于宝洁销售额中有18%来自于沃尔玛，而沃尔玛销售额中仅有3.5%来自于宝洁——18%与3.5%的数据对比就体现了双方谈判筹码的相对大小。 　　为了提高自身的谈判地位，2005年宝洁以540亿美元大举收购了吉列，合并后新公司的营业收入达到600亿美元，超过竞争对手“联合利华”，成为业内最大企业。但合并的真正意义在于，新公司在沃尔玛的销售额从之前的87亿美元上升到100亿美元，虽然只占到沃尔玛销售收入的4%，但新归入宝洁旗下的风速3剃须刀和金霸王电池等拥有垄断地位的品牌增加了宝洁对沃尔玛的谈判地位，实际上，正是宝洁旗下拥有的21个营业收入超过10亿美元的全球最著名消费品牌才是其对抗沃尔玛的最有力筹码。 　　实际上，自沃尔玛崛起以来，今天越来越多的供应商开始意识到市场份额自身的规模经济效应了——也许当你生产了市场10%的产品时就已经达到了最优的生产规模，但当你生产的市场份额达到20%时你才可以和竞争对手达成默契均衡、控制价格战，而只有当你的市场份额达到30%、甚至50%时，你才真正拥有了同下游渠道商谈判的定价优势——这就是规模经济的另一种体现，它同生产上的规模效应一样能够为厂商带来超额利润。 上一篇:海尔“未来之家”巡展揭幕 下一篇:ZIPPO 优雅男士的时尚标签 更多吉列文章 - TOP

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