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很明显，类似于汽车、家电等行业，欧美服装产业的今天就将是我们的明天。整合一旦开始了，国内的服装业将会成为强势企业的天下，通过性价比赢得消费者的认同。
——李如刚
在中国服装界，谈起男装，“雅戈尔”这三个字是无法不被提起的。而谈到这个企业，又无法不从李氏兄弟开始。和另一个男装巨头“杉杉”进行的多品牌战略不同，“雅戈尔”在李如成的战略规划中，还是以一个品牌的形象出现。将品牌延长线放在自己构造的整个产业链中，或许只能够用宏大来形容雅戈尔品牌近年来的诸多举措。
李氏兄弟的分工很明确：李如成主要统管集团的战略方向，以及统筹国内外的战略和销售；李如刚则主管雅戈尔服装品牌的内销和毛纺方面的工作。应该说，正是李如成的战略家眼光和李如刚的人性化管理，在雅戈尔品牌的发展中形成了完美的和谐，并共同造就了雅戈尔沉稳内敛的企业特征。
尽管对雅戈尔投资９个多亿，占地３７０亩的国际服装城的庞大早有耳闻，而当记者真正进入这个男装的极大基地时，还是不由得吃了一惊。李如刚的办公室就在那个巨大的雅戈尔主楼的二层，上了楼梯左手的最里边那间，并不是很大的空间，简单的摆着一些器皿装饰物。朴实无华的装修，让人很难相信这是雅戈尔集团副董事长兼服饰有限公司董事长的办公室。
午前的阳光透过窗户照在沙发上，暖而不热，采访的话题就从年初上海旗舰店的建立开始了。
终端“瘦身” 精耕细作
在上海有一个根据地，是雅戈尔集团董事长李如成的一个夙愿。或许李如刚也有着类似的情结。
“上海是一个桥头堡式的地方，在上海建立根据地，不单单是对国内市场的辐射，更重要的，是通过上海能够体现足够的国际影响。”虽然上世纪８０年代初雅戈尔在上海就有销售网点，但是实际效果不理想，这次的大手笔让上海市场翻了身。
在李如刚看来，花费１．５２亿元买下中宝银楼，开设上海旗舰店是雅戈尔销售渠道整合瘦身的结果。一度在制定了“自主渠道”的经营战略之后，雅戈尔从１９９５年开始在全国铺设营销网络直达５０００家零售终端，包括商场店中店、自营店和特许经营店等多种形式。而确定了自己的高端品牌定位之后，雅戈尔即开始进行终端的“瘦身重组”。
在上海旗舰店建立后，雅戈尔零售终端的实际数字回落到２０００家，并以自己控制的商场店中店８００多家和自营店３００多家为主。目前，雅戈尔３００多家自营店可以和８００多家店中店的销售额持平，共占雅戈尔全国整体销售比例的８０％。
“雅戈尔花了５～６年的时间，才完成了零售终端从５０００家精减到２０００家的工作。”
“原来是粗放型经营，如今雅戈尔要好好考虑如何”精耕细作“。这符合中国的经济规律，先做大再做精。”李如刚说，“这些举措没有任何成熟案例的参考。”
瘦身的结果是，雅戈尔放弃了大量根植于农村市场的终端，李如刚说，“即使农村是个大市场，也不需要将产品拿到农村去卖，每年有２０００万人从农村进入城市，核心市场永远都是在城市。”
瘦身的效果，“比预期的还要好，去年就开始销售额就开始上升。”接下来，雅戈尔每年将会投入两三亿元进行店铺的购买，完善终端。
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