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| 羽西VS美加净：中国品牌的两种命运
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羽西和美加净，曾是中国本土的两个“优势”品牌，它们在中国经济逐渐融入到国际经济的进程中，相继遭遇了被国外日化巨头“收购”的命运。现在我们看到，羽西在遭到伤害后两次“再嫁”，终于“嫁对郎、放光芒”，而美加净则在沉寂10年后发出了要复兴老品牌的豪言。昨日的辉煌已经远去，未来的命运令人牵挂。下面两个案例从不同的角度分别对其作了分析，分析的结果也许能给我们提供些许解读它们命运的信息。
一、再造羽西
与那些被称为“本土品牌杀手”的跨国公司相比，欧莱雅显得十分与众不同——被收购的本土品牌不仅不会遭受雪藏命运，相反，它还能够借助欧莱雅的多品牌大船驶向国际化海洋。这一切完全缘于欧莱雅集团CEO欧文·林德赛最擅长的品牌经营之道——在全球各地收购具有发展潜力的区域品牌，经过欧莱雅的国际化包装和研发支持，使之成为全球化品牌或某地区的领导品牌，如著名案例“美宝莲·纽约”。
这个被誉为“品牌收购兼包装专家”的公司，如今正在演绎一个中国品牌国际化的故事。2004年1月23日，欧莱雅全面收购了科蒂集团(Coty)旗下的中国彩妆及护肤品牌羽西。一年多之后的2005年4月22日，欧莱雅在上海高调推出羽西品牌易主后的全新产品，并勾画了羽西品牌国际化的美好前景。
羽西品牌创始人靳羽西女士对此连连评价说：“这次，我‘嫁’对了。”
收 购
1907年，发明了世界上第一支合成染发剂的法国化学家欧仁·舒莱尔创办了欧莱雅公司。历经一个世纪的努力后，欧莱雅已经由一个小型家庭企业跃居成为世界化妆品行业的领头羊。
如今在中国，欧莱雅在中高档化妆品市场已硕果累累：巴黎欧莱雅占据了高档染发市场，兰蔻稳固占据高档化妆品市场，美宝莲牢牢把持彩妆市场，药房销售的薇姿也成为活性健康化妆品市场的领袖品牌，而在这些中高档化妆品的背后，欧莱雅还有一块心病——在中国的大众化妆品市场欧莱雅一直空白。
欧莱雅认为，尽管中高档产品这块市场利润丰厚，但如果要谋求更广阔的发展空间就必须要拓展新的市场，尤其是中国市场不同于欧美及日本市场，中国市场庞大、消费梯度很多，大众化妆品部分的市场份额最大，而价格因素制约了消费者的购买方向。
2003年，欧莱雅开始实施价格策略，旗下的美宝莲的价格平均降幅在10%—30%之间，这一举动使得美宝莲获得了更多的顾客，品牌知名度也大大提高。在美宝莲的带动下，2003年欧莱雅集团在中国的销售较2002年猛增了69.3%，全年销售达到1.59亿欧元，比刚刚进入中国的1997年增长了824%。
美宝莲的成功降价让欧莱雅坚定了在完成高端市场的布局后，必须将眼光瞄准中国的大众化妆品市场的决心。欧莱雅中国总裁盖保罗说：“中国的大众化妆品市场潜力巨大。”
而成熟的本土大众化妆品品牌自然成为欧莱雅的猎物，2003年12月初，欧莱雅收购了中国本土成功大众化妆品品牌小护士。45天之后，欧莱雅又抢在竞争对手宝洁之前完成了对羽西的收购。
毋庸置疑，羽西是一个运作十分成功的本土大众品牌——凭借靳羽西女士的成功运作，许多人一直以为羽西的身份是国外品牌，并对该品牌拥有很高的忠诚度。
收购羽西后，欧莱雅不仅丰富了产品线，而且也能利用自身资源实现本土品牌销售渠道与其现有渠道的互补——中国的销售渠道昂贵且复杂，而羽西却有着中国250个城市800个柜台的销售渠道。
更重要的是，欧莱雅宣称自己是一个制造美丽的公司，收购羽西正体现着它对于美的理解。 “我们从不认为美在世界上只有一种模式，在不同的地区、不同的文化背景、不同年龄、不同性别的人群中，对美的理解都是不一样的。所以，我们从来不试图在全球推广一种美的模式。人们对美的感知不一样，对美的产品需求也是不一样的。我们作为一个专业的化妆品公司，对各个地方不同层次消费者的需求及需求的变化非常敏感，并始终站在消费者需求的角度研发产品，提供不同的品牌和产品供她们选择。”盖保罗说。
雪 藏？
收购后被雪藏是本土品牌的可怕梦魇，一些老牌日化企业在20世纪90年代无不有部“血泪史”。
1994年，在国内洗衣粉市场上风光无限的“熊猫”与宝洁合资，北京日化二厂以品牌、厂房参股35%，宝洁以65%的股份控股合资公司，并支付了1.4亿元买断了“熊猫”品牌50年使用权。但宝洁收购“熊猫”后所做的一切只是在为旗下自身的洗衣粉品牌扩张铺平道路。在合资7年后， “熊猫”从年产量6万吨下降到2000年的年产量只有4000吨，全国市场份额由10%—15%，一落千丈。宝洁不动声色干掉了这个曾经强劲的对手，而旗下的自身洗衣粉品牌“汰渍”、“碧浪”却成为中国洗衣粉市场的强势品牌。
类似的一幕也出现在上海“美加净”身上，只不过主角变成了联合利华。创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70％的“美加净”，在20世纪90年代将品牌租赁给了联合利华，但联合利华所做的一切同样是为旗下的自身品牌“洁诺”让路，最终美加净牙膏在国内外的市场地位急转直下，年销量由1994年的 6000万支下滑到2000年的2000万支。
尽管“熊猫”与“美加净”最后都被中方赎回自由身，但是市场形式已经与其当日辉煌之时不可同日而语，要重整河山、力挽狂澜绝非一朝一夕。而这些出现在本土品牌合资过程中越来越多的不幸案例，让许多人得出这样一个结论：这是跨国公司为达到市场垄断而谋杀本土品牌的普遍策略。
羽西会不会被雪藏？很多人都在关心着羽西的收购案。在“嫁给”欧莱雅之前，羽西品牌创始人靳羽西也曾有过一次痛苦的“出嫁”经历。国际化是靳羽西最大的梦想。为实现这个梦想，1996年5月，羽西与世界第五大化妆品公司科蒂（Coty）合资，希望借助这个跨国巨头营销到海外市场，但随着1999年科蒂的战略转型，羽西多年的海外梦想没有实现。
如今，靳羽西回忆起上次与科蒂（Coty）合资的经历时，用一个词来形容——“同床异梦”。“但这次，我‘嫁’对了。”靳羽西笑着说，“我坚信欧莱雅会帮助我实现羽西国际化的伟大梦想。”
盖保罗并不回避关于雪藏之类的问题。他强调说欧莱雅绝不是本土品牌杀手，它重视发展品牌，这是欧莱雅的与众不同之处。“一些跨国公司收购本土品牌后将其雪藏，无非是为了减少竞争，这是很愚蠢的行为，如果是为了减少竞争，为什么不把这个行业的所有品牌都收购完呢？”
新 生
细心的人发现，经过欧莱雅改造后的羽西，曾经标志性的“中国红”不再独当一面，各种时尚的色彩弥漫在产品中，而且聘请的首位形象代言人——香港影星舒淇更是体现着羽西的巨大改变。
“舒淇及其此次为羽西拍摄的平面广告都让人感到羽西给人的感觉变得年轻、时尚和国际化了许多。”多数人如此描述对羽西变脸后的直接感受。
但欧莱雅认为羽西中国血统下的中国魅力丝毫未减。“羽西仍然代表了一种中国式的美，”盖保罗解释说，“欧莱雅并购羽西后丰富了羽西的产品种类，倡导全新的‘时尚、精致、奢华’理念。”
在完成对羽西的收购后，欧莱雅做的下一步便是开始像改造美宝莲一样把羽西改造为一个国际化的品牌。羽西全球市场发展总监冯加诺先生向记者介绍了欧莱雅收购羽西后的三个使命：一、深化品牌理念，推出全新品牌理念；二、开创与众不同的美丽新风尚；三、将独特的中国女性美推广到国际时尚前沿，推广到世界各个角落。
对此，欧莱雅在上海专门成立了羽西研发中心与羽西全球市场发展部门。据悉，羽西研发中心是在羽西原有浦东研发中心基础上扩充建成，是继巴黎、纽约和东京之后的全球第四个研发中心，该中心附属于巴黎总部研究中心，负责包括欧莱雅旗下所有品牌的研发，但侧重于中国原材料和配方方面的研究和开发。而此次活动中宣布推出的新产品，正是该研发中心的研究成果。
靳羽西很高兴地告诉记者，她很满意欧莱雅如此珍爱她的“孩子”：“欧莱雅找到了集团旗下17个品牌中最优秀的人才组成了羽西的国际化团队，相信这个‘梦之队’能够实现我的出国梦想。”
不过，盖保罗没有透露将羽西国际化的大概投入费用。“这是很难单独计算的数字，以前欧莱雅打造美宝莲、植村秀都没有如此的单独计算，比如研发中心的投入，研发内容包括旗下所有产品，所以很难单独说为某一个品牌倾注了多少的投入。”
但盖保罗信心十足地告诉记者自己很有把握将羽西国际化。“我们总在说，美不是单一的模式，我们因为种族不同、文化不同、习惯不同、渠道不同而提供具有法国特色的、北美特色的、日本特色的各种模式的产品，中国特色的美也会成为吸引世界其他消费者的美的模式。中国特色的美不也可能成为一种美的趋势吗？”
盖保罗的这句话印证了欧莱雅集团CEO欧文的一句名言，即“一定不要让人感觉到我们是在把西方人的审美情趣强加于世界人民”。
“但国际化的前提是首先在中国做好，中国已经成为欧莱雅集团增速最快的主要市场，由于原有品牌的良好表现及对小护士和羽西的并购，2004年欧莱雅集团在中国的销售几乎翻番，销售额达到近30亿元人民币。在中国做好后我们再逐步推向亚洲、欧洲、北美。”他同时强调说，“而今天，全新的产品、全新的配方、全新的形象代言人、全新的营销方式，正是做好中国市场的第一步，也是国际化的第一步，能够透露的国际化之路现在也只能是这第一步。”
收购再包装：欧莱雅的使命
“在欧洲，欧莱雅集团被称作市场营销的商学院。”欧莱雅中国的公共关系经理周根良告诉记者说。
欧莱雅是一家强调内部增长的公司，每年增长的80%以上来自内部，与此同时，对于收购来的品牌，欧莱雅有一套成功的品牌国际化改造的经验。在羽西之前，欧莱雅收购并成功包装的两个著名案例是美宝莲和植村秀。1996年，欧莱雅花费7.58亿美元收购了美宝莲。在收购不久后，欧莱雅将其总部从孟菲斯迁到了纽约。当进军海外市场时，欧莱雅效仿旗下主打产品——“巴黎·欧莱雅”的做法，在美宝莲商标的后面增加了“纽约”两个字。这是在告诉消费者它是来自纽约的产品，代表着性感、国际化和最新时尚。2002年，欧莱雅占据了全球19%的市场份额，成为全球头号彩妆品牌。
“欧莱雅彻底改造了它原本了无生机的包装，重新将它标为‘美宝莲·纽约’。因为在世界许多地方的消费者看来，纽约是时尚的发源地。这一战略被证明是无比成功的。从1996年到2002年，美宝莲在美国以外的市场销售额增长了93%。”周根良说。
与大众品牌的美宝莲一样，作为高端品牌的植村秀也经历了从收购到发扬的过程。欧莱雅同样全面利用资金、技术和国际营销能力的优势，短短几年就将日本品牌植村秀成功拓展到亚洲16个国家和地区，令其迅速由一个传统日本专业彩妆品牌转化为一个综合性专业美容国际品牌。
“这些并购再包装的策略，正体现着欧莱雅多元化和国际化的战略。”周根良说。
目前欧莱雅旗下不同内涵的兰蔻、薇姿、美宝莲等著名品牌均为收购所得，其中大部分品牌的全球盛誉都是欧莱雅“后天”培育所得，而此前，这些品牌大多是某个区域的优秀品牌而已。
“收购后包装再发扬，正是欧莱雅的使命。”他笑着对记者说， “欧莱雅收购的目的不是为了增加短期效益，而是希望这个极具潜力的品牌能够与欧莱雅的网络、资源产生协同效应的合力，成为欧莱雅多元化与国际化品牌大家族的一分子。”
品牌大家族的重要一员
盖保罗说：“欧莱雅的品牌管理已经有近100年的历史，公司的历史也就是品牌管理的历史。”
如今，欧莱雅集团一共拥有500多个品牌，其中17个是国际知名的大品牌，占据着欧莱雅集团销售总额的94%。目前已经有10个品牌被引入到中国，加上刚刚被收入囊中的小护士和羽西，欧莱雅在华目前一共拥有12个品牌。
按照盖保罗阐述的金字塔理论，欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分：
塔尖部分。高端第一品牌是赫莲娜，其产品品质和价位都是这12个品牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏大，并具有很强的消费能力；第二品牌是全球最著名的高端化妆品牌之一兰蔻，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力；第三品牌是碧欧泉，面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者，欧莱雅集团希望把它塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，其价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。这些产品主要在高档的百货商场销售，兰蔻在22个城市有45个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率第一，碧欧泉则是第四。而赫莲娜2000年10月才进入中国，目前在全国最高档百货商店中只有6个销售点。
中间部分。中端品牌分为两大块：一部分是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发。卡诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发定位偏高，它们的销售渠道是发廊及专业美发店，欧莱雅认为这种销售模式也使消费者有机会得到专业发型师的专业服务，使用效果会更好。另一部分是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药房销售。
塔根部分。在大众市场目前在中国一共有5个品牌。其中，巴黎欧莱雅是属于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国500多个百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等大超市有售。第三品牌是美宝莲，在全球和中国彩妆领域排名第一，目前已经进入了600个城市，有1.2万个柜台。第四品牌是卡尼尔，目前在中国主要是引进了染发产品，它与欧莱雅相比，更大众化、更年轻时尚，在中国5000多个销售点有售。第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度90%以上，目前在中国有28万个销售点，网点遍布二三级县市。
羽西是塔根部分中的第二品牌，继续秉承“专为亚洲人的皮肤设计”理念，在全国240多个城市的800家百货商场有售。
羽西是欧莱雅品牌大家族中重要的一员，承担着与其竞争对手宝洁旗下的玉兰油在中国抗衡的重任。玉兰油已经在中国大众消费者的心目中获得了相当大的忠诚度，而获得新生的羽西被倾注了欧莱雅更多的期待。
欧莱雅是这样一个有趣的公司，正如有人这样贴切地形容它一样：“收购各种光怪陆离却代表形态各异的文化的品牌，打造一整套法国式的优雅包装，然后推向有着不同细腻需求的细分人群市场，在各种品牌精确的市场定位和不同渠道中，欧莱雅可以以不同的形象接触差异性很大的不同客户群体。”
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