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您现在的位置 >　采力营销 > 乐百氏 乐百氏 乐百氏减员增产的管理推手(下) 乐百氏：首页 | 故事 | 产品 | 研究 | 消费投诉 | 战略 | 文化 | 生活 | 明星 | 人物 | 全部 [加入收藏] 把损失换为人民币 　 乐百氏还将每一个有关损失的事件或者损耗，以量化形式让工人清清楚楚地看到。 　 具体做法是，将水、电和油的消耗,折算为所损失的人民币钱数，呈现给每个岗位的人员。 　 比如，某台设备发生了故障，那么将从发生故障到排除的时间计算出来；或者将第一次故障与第二次故障之间的时差计算出来。“假设这段时间设备是正常运转的，那么可以生产出的产品销售额就出来了。这就是这段损耗所带来的价值损失。” 再如，某员工负责监管一条瓶装水的生产线。这条生产线上，每天有多少瓶水的日期没有打印、多少歪盖、多少瓶包装不合格，这些都进行量化，折算为钱数。把这类损失以书面形式摆在员工的面前。 　　合理化建议之妙 　 某些时候，裁员并非刻意，一个建议或许就能进行。 　 “有时一个合理化建议，可以帮我们节省几十万元，这个因为是商业秘密就不多说了。”他举了另一个例子：在乐百氏的每一个包装机屏幕前，都有一个员工要定点监控。一个员工就提出，能不能将两个屏幕中的一个，倾斜180度角，那么一个人就可以看两个屏幕了。“这个建议非常好，当时采纳完之后，我们的监控员立即少了一半。” 　 另一件事则是出现在生产日期的打印环节上。有段时间，总有一定比例瓶子的日期打印得很不清楚。公司发现，这种现象晚上发生的几率要远远高于白天。原来是因为晚上开着灯，但离地面很高，打日期和检查打印的工人们都看不清楚。有一个员工就提出，能不能在瓶子从生产线出来的那个履带口上放一盏小灯，那么日期就不会逃过打印和检查人员的眼睛了。“现在公司的一个员工每两个月都有一条可以被采纳的合理化建议。依靠这些建议，公司的产能和绩效都提高了。” 　　改变组织结构 　 “假如一个工厂有500个员工，有各类头衔，我们就把副职去掉，将正副合二为一。” 　 与其他公司相仿，在乐百氏内部也提倡多技能培训。一个仓库管理员可能同时也会铲车。公司里的电工和钳工也会同为一人。冯雷的观点是，掌握了两门技能，更大的好处在于判断的角度增多。假设某台机器出现了故障，钳工和电工都可能摸不清门道，甚至推来推去。但是如果你两门技术都懂，你自己可以判断，不仅节省了人力，更节省了修机器的时间。 　 “相比劳动力成本较低的中国，欧洲在人力上的使用，是能省就省。”他想起了自己在英国联合利华的一个场面。这家拥有全球最先进设备的工厂，几乎寻觅不到什么工人，在肉眼可见的视野里只有机器人在执行着各项命令。走到门口，他发现了几个工人，这些人的工作是将产品送到货车车厢上，再关上货车的门。冯雷解释，就算这样精简，但成本还是居高不下，最后不得不关门讨个吉利。但他依然坚信，中国工厂需要那些能够不断提高自己效率的工作人员，而不是人浮于事，悠然自得。 　　机器在于维护 　 每年,冯雷参观的工厂数量多达几十个，平均一个星期走一家。一些企业的厂长经常向他炫耀：“你看看这台设备，我花了几百万元，是世界最先进的。”“工厂里的设备太不好用了，都用了5年了。”这些话让冯雷一阵心凉：先进有什么用，最重要的是用合适的设备，用最少的人，做出最精致的东西。 　 “你去过日本工厂参观的话就知道，当地的很多工厂用着50年代的机器。一到下雨天，顶棚哗哗地漏水。但人家生产出来的产品，就是世界一流。所以，并非越先进越好，而是要懂得保养、维护。” 　 面对高涨的能源消费，各个制造业公司都在节省上铆足了劲。冯雷的经验是，不懂得保养的话，成本还会猛涨。“假设一瓶饮料价格一元的话，最有价值的是塑料瓶，但塑料恰恰在涨价。”不过，冯雷并不赞成某些公司用再生塑料替代的做法。“钱是省了，危害增加了。” 　 假设改造工厂的电力设备，仅电耗一项，就比同期节约了30％。冯雷还说：“另一类改造，作为企业要多加尝试。你用100万元改造一个设备，一年内就可以通过该改造，省下其他费用100万元。” 上一篇:乐百氏减员增产的管理推手(上) 下一篇:“乐百氏”与“娃哈哈”水广告策略 (上) 更多乐百氏文章 - TOP

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