营销案例：美特斯邦威“虚拟经营”_美特斯邦威

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营销案例：美特斯邦威“虚拟经营”

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从浙江温州青田县农村走出来的美特斯邦威集团董事长周成建，在当年并没有想到，被他称为“虚拟经营”的服装公司的经营模式，和被列入哈佛商学院的香港利丰集团的案例如出一辙。周成建把那时的想法归结为自己的“灵机一动”。　　虚拟经营　　这位脾气暴躁只有初中文化，当过农民，做过裁缝，搞过服装批发，不到20岁就开始创业的“温州式”企业家，现在喜欢做有文化况味的事情，他刚刚花费2000万元建立起一座2000平方米的服装博物馆。他现在的另一个身份，是浙江大学的EMBA.10年间，这家出挑的休闲服装公司没有生产过一件成衣，全部由国内200多家服装厂OME（代加工）；公司本身也不卖衣服，而是由分散全国的1200多家加盟店销售。正是靠了这种“虚拟经营”模式，周成建已经做到了20亿元的销售额，要知道他经营的品牌是年轻群体的一个品牌，这意味着单品价值不高，也就是意味着一年销售要近2000多万件套。　　这和耐克等世界顶级品牌运营商已经没有什么差别。　　利丰的经验　　而上个世纪80年代到90年代的香港经济，也因为经历了一场与美特斯邦威及其相似的价值链重新组合，获得新的发展空间。　　上个世纪70年代，现任利丰集团董事长的冯国经还在哈佛商学院任教，他的弟弟冯国伦则刚刚获得哈佛商学院的工商管理学硕士学位。兄弟俩被父亲召回香港振兴家族生意。冯家经营的利丰集团是香港历史最久的贸易公司之一。　　冯国经开始倡导被他称作“分散生产”的经营方式。利丰集团在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他地区进行，产品真正实现全球化。　　冯氏兄弟所倡导的“分散生产”方式使香港获得了新生，并使整个经济形势发生了转变。1979到1997年间，香港的贸易地位从全球排名21位上升到第8位。生产转移到内地后，服务业在香港GDP的比重占84％。　　越来越多的行业和他们的CEO们将供应链管理纳入他们的战略过程。推动这一变化的是全球化的竞争格局。当公司只集中于核心业务而将其业务外包时，它们的成功更加取决于它们能否控制在公司以外的价值链所发生的事。　　管理型企业　　服装行业是践行这一理论最成熟的行业之一。　　在从小喜欢裁缝的周成建看来，对服装行业来说几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。上一篇:美特斯—邦威服饰的品牌经营战略品牌宣传下一篇:名牌巧克力“德芙”长了霉工商急查六百箱
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