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价格博弈的尽头企业为何必须摆脱囚徒困境

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你并不需要熄灭别人的灯光以使自己更明亮。　　——银行家　勃纳德·巴鲁奇　　——企业为何必须摆脱“囚徒困境” 越打价格战，越难做品牌　　低技术含量—同质化—价格战，这是必然的逻辑。在群龙无首的产业集群内，这种逻辑下的价格博弈更是打到了尽头，以一分一厘来计算利润。　　即使所谓的高档品牌，通常也处在价格的底限，并没有多少附加值可言。　　举例来说：一件高档羊毛衫出厂价130元，企业生产成本是100元，工厂赚30元利润。贴上一个品牌之后商场里零售价是680元。很多人会说不得了，有550多元高额利润，经销商发死了。专家说，你看这就是品牌附加值！　　现实并不是这样。　　出厂价130元，经销商直接进商场销售的话，看似有550元的空间，而事实上现在的商场内基本上都打八折，即544元，商场的进场费为零售价的30%左右，加上营业员工资、商场管理费用、促销活动特惠打折、商场广告费用、商场运作成本等15%~20%，即在经营成本环节已经占去40%~50%，即272~340元。最后的利润空间是142~74元。　　而这样的利润空间，是在保证衣服都能以八折的价格销售，而且要保证全部卖完，没有库存的情况下才能实现。事实上是，为了不出现最坏的压库亏本，经销商通常会打六折、五折，甚至是低价库存倾销。这时他们的利润并不是从消费者手里赚到，而是靠跑量获得厂家返点和广告支持等来取得。　　从这个案例中可以看到，衣服零售价680元是经营成本的需要，它就是出厂价130元左右的羊毛衫价格的尽头。美特斯·邦威、森马、真维斯这些休闲装就是如此情况，他们并没有产生什么高额的品牌附加值，都是靠跑量来赚钱。　　显然这是同质化产品在全国各地卖场终端，进行价格竞争的结果。　　——这与义乌、洪合等产业集群内的价格战，又有什么区别？　　同样的道理，现实中大量仿冒、学习过程中做出来的品牌，不得不在同质化价格战中，将利润做到尽头，最终轰然倒下。只要身处这样的价格博弈中，不管你是不是品牌，都逃不脱附加值在“向下的利润通道”中被榨干的命运。　　价格博弈的两种可能　　(一) 　　所有价格战，都缘于竞争双方处于“囚徒困境”的博弈心态之中，一方不知道另一方是降还是不降、何时降，于是选择对自己最有利的策略，“先下手为强”，降！另一方不甘人后也降。所以一个产业集群，就是一个“囚徒困境”，其中绝大多数企业和商家，都是“囚徒”。　　所有“囚徒”得到的都是利益的最小化——纳什均衡——“所有人都陷入泥潭”。各方都以利己的目的开始，最后的结果是“损人不利己”。　　不仅浙江，福建、河南等全国各地的产业集群在以此种方式进行价格博弈，利润统统向下；家电行业、IT行业、汽车行业，纷纷爆发的价格战，最终结果都会走到价格的尽头。参与价格大战的厂家最终都没钱赚，因为这样的博弈事实上是一种“零和游戏”，正如一句市场土话“搞烂就搞烂，大家喝稀饭”。　　比如2005年，沃尔玛通过中间采购商，同时向浙江永康市八大企业下单采购电动滑板车。沃尔玛当然很聪明，产品既然都同质化，他就采取借一个企业价格来压低另一个的价格策略，企业间自然要相互杀价，最终使这个价值数亿元的“大单”，因谁也无利可图而夭折。　　又比如众所周知的长虹发起彩电价格战，打到后来，他吃的亏最大；比如所有彩电企业轮番降价，最后到全行业亏损，谁也赚不到钱…… 　　所以“不要在玻璃房子里扔石头”，不然行业搞烂，大家“都没房子可住”。　　(二) 　　有意思的是，联想在2003年没有赚钱，而在1996年的价格战中，却一举战胜国内外竞争对手成为行业第一品牌。两者有什么不同？　　1996年3月，上一年勉强进入PC前十名的联想，向垄断国内市场的外国企业发起了颠覆市场格局的价格战，年底，一举成为国内PC市场的第一名。　　联想大获全胜，第一个原因是准备充分。为了这次价格战中有可能出现的销量暴涨，联想早就做好了先期备货；第二个原因，也是主要原因，当时市场上的主导型企业——国外PC企业迟迟没有采取降价措施，眼睁睁看着联想演“独角戏”，一是因为那时国外企业的资本进不来，他们没有条件与联想打消耗战；二是这些企业的定价权在国外总部，信息传递缓慢，价格决策更加缓慢。　　竞争对手的无所作为，使联想实质上获得了“囚徒困境”中最理想的结果(一方行动而另一方无应对)，取得了单方面的巨大成功。　　而2003年为什么联想又没赚钱？因为此时IBM、戴尔、惠普等国外资本的直接进入，使外资品牌成本可以降下来，在国内的决策也更快；国内品牌也更成熟，价格也低。国内外的主流竞争对手，全都做好了价格竞争最充分的准备。此时的价格竞争，必然“杀敌一千，自损八百”，基本上势均力敌——博弈论中的“纳什均衡”也就出现了——劳民伤财之后，谁也占不了多大便宜。　　——所以要想靠降价制胜，必须找到类似1996年联想那样的机会。然而今天，这样的机会已经太少；目前绝大多数情况是，浙江产业集群中的中小企业们，包括全国各个行业都处于饱和竞争状态，实力都在伯仲之间，相互警惕的神经都高度紧绷着，哪有价格战战而胜之的机会？　　摆脱“囚徒困境” 　　当企业陷入“囚徒困境”之中，赢利能力就会急剧下降。那么摆脱“囚徒困境”就是企业的第一要务，方法是寻求差异化优势。　　所以我们可以看到，产业集群外稍大一点的企业，几乎都在捉摸如何实现产品和营销的差异化。　　产品只要有了差异化优势，就可以避免与对手在同一个档次竞争。拥有差异化优势的企业不是囚徒，当然就不会陷入“囚徒困境”。苹果电脑、20年前的索尼公司、最近的三星公司，都是产品差异化的典型企业。他们的产品从创意、性能、工业设计等诸多方面优于竞争对手，这使得他们逐渐建立起独特的品牌地位，而品牌又反过来塑造并强化了产品的差异化，因此，这些企业几乎不用打价格战。　　此时，企业之间进行的是价值竞争。　　比如海信十年如一日坚持“技术立企”，成为中国最优秀的技术先导型企业，所以能在彩电高端市场长期取得市场占有率第一；比如浙江的陈爱莲做摩托车、汽车铝合金轮毂，以技术创新成为行业标准的制定者之一，所以能在三年内成为亚洲第一全球第二…… 　　这些企业，都更重视为顾客创造新的价值，不断在科技含量和创意、设计上加分，从而可以不断提高价格，真正获取高额利润。他们进行的是一种增加附加值的“向高端市场推进”，而不是仅仅为了在同质化竞争中获取更大的份额，而想方设法降低成本，成了以产业集群为代表的低端企业。　　不少企业很聪明，他们同时做高、低端市场，并分别在两种市场采取不同的竞争策略。　　其中有一种极具攻击性的做法：如果竞争对手的主要市场在低端，企业则在稳定自己高端市场的同时，故意在低端市场发动价格战，通过削弱竞争对手的赢利能力来削弱其竞争力。而自己则依靠高端市场的利润，来获得整体的竞争优势。　　2004年前后，宝洁在低端洗衣粉市场就通过“射雕计划”来打击主要的竞争对手纳爱斯，最后的结果是平局收场。但是纳爱斯更加难过一些，因为当时纳爱斯只有低端洗衣粉产品，利润损失很大。而宝洁是“慷他人之慨”，既破坏了纳爱斯的传统市场，又没有在自己传统的高端市场付出代价；更重要的是，通过破坏纳爱斯的赢利能力，使纳爱斯无力向高端市场发起攻击。　　所以，一个企业的产品只集中在低端市场，就很容易遭到攻击，从战略的角度看非常危险。这就是“近两年浙江各地产业集群内的企业普遍日子难过，而产业集群外的企业反而比较好过”的原因。　　所以，为了防止自己陷入“囚徒困境”而无法自拔。嘉兴洪合的羊毛衫企业，摆脱困境最好的办法是：“向中高端市场挺进。” 上一篇:真维斯慈善捐赠下一篇:真维斯安徽卫视打造“超级新秀”郭德纲到场助阵
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