如果再下去50年,那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢?
在2006年4月底推出的新一届中国最受尊敬企业的评选中,海尔位居“中国创造者”之首。评委会认为,产品和组织形式上的不断创新,是海尔长期保持家电业第一军团领军人位置的秘密。但是,对比张瑞敏与索尼创始人盛田昭夫,我却不禁要问:“再过20年海尔靠什么吃饭?”
盛田昭夫以“失误”为索尼拓展疆野
张瑞敏与盛田昭夫创建企业之初,都曾在发达国家遭遇过本国工业制造为廉价仿制品的尴尬,当时一种流血的感觉,使他们一开始就确定了创立品牌的意志。但是后来两个人开始渐行渐远了。盛田昭夫因为国内市场狭窄,不得不一开始就到美国市场上去打拼,重点放在索尼独一无二的产品上,因此,他格外看重新技术,甚至不惜举巨债连续7年搞显像管的科技攻关。而张瑞敏则生逢中国的宽阔市场机会,他只要制定一整套生产制造与品牌渠道发展战略,不需在研发上持续巨额投入,就可以坐拥市场的无限风光了。
不一样的背景与追求,最后两个人对商业理解就大相径庭了。沉醉在索尼未来的盛田,不惜留给索尼一个荒唐透顶的并购,来表征他的不同反响。1989年9月25日,索尼宣布斥资48亿美元,对哥伦比亚电影公司以及关联公司进行并购。年初是哥伦比亚的股价为每股12美元,索尼的出价却是每股27美元,疯狂的翻倍!截止到1994年9月30日,哥伦比亚累计亏损31亿美元。这个亏损额是日本公司公布的亏损之最,对索尼财务状况影响是灾难性的。或许跟这个收购案有关,重压下的盛田昭夫于1992年中风,从那以后不再参与索尼任何经营上的事情。
同时代人没想到,盛田昭夫巨大亏损的并购,竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。在其他人局限于经济计算的框框内,表现出极大的短视时,盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。正是这样的眼光,让他超越了短时期的经济计算,而放眼未来的商业版图。今日索尼帝国,虽然遇到了暂时的困难,但是围绕着家庭视听娱乐而展开的完整产业链和从内容、渠道、网络到终端的商业体系,必将使索尼摆脱目前的危机,家庭电子娱乐霸主地位很难被撼动。
张瑞敏以“正确”为海尔锻造模式
世界上公司由弱到强各有各的磨难,而世界一流的公司基本面却几乎是一致的:把握住重大的历史性机遇,建立竞争者无法觊觎的商业体系。一个商业领袖的责任,取决于他是否能够很好地把握住这两个基本点。
对宏观趋势比较淡漠的张瑞敏,熟悉生产制造和销售渠道,他醉心于模式的锻造。海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注,海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。海尔模式看上去很美。可是,如果再下去50年,或者少一点20年,那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢?一个无法规避的现实是,因为没有把握住大的历史性机会,海尔还只能在白色家电的“红海”里奋力拼搏。人们不禁要问,海尔的“蓝海”在哪里呢?
盛田昭夫以他的一个严重“失误”,促成了索尼从电子制造到家庭娱乐视听的转型。
可惜,张瑞敏只待在自己熟悉的地方,做“正确的事”,没有机会出“大失误”。修炼了模式却没有建立起世界范围的供应链与技术支撑。而且,白色家电本身的技术含量低,无法跟戴尔和富士康的产业基础相提并论。或许郎咸平会借着“中国传统文化不养高科技”的理论断言,盛田昭夫那样开阔的视野与战略眼光,是中国企业家压根儿就没有的文化基因。
当年张瑞敏勇砸冰箱,曾经显示了这样一种力量。强力意志或许不会使张瑞敏耽于“世界第四大白色家电制造商”,“中国电子信息百强企业之首”这样一些头衔。当一种新的视野在眼前展开,以张瑞敏的悟性与意志力,或许会像盛田昭夫一样,用一个“大失误”,塑造一个商业帝国的未来。
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海尔 
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