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2005年4月1日,
成都
国际会展中心热闹
非凡
。“2004年四川财经风云人物”颁奖典礼在此隆重举行。四川长虹董事长赵勇成为当场最亮眼的明星:当选四川财经风云人物和年度人物。这是继倪润峰首获2001首届四川十大财经风云人物和年度人物之后,长虹集团掌门人再获此殊荣。
在少帅赵勇的率领下,长虹挟势而进。2005年,公司实现主营业务收入150.61亿元,实现净利润2.85亿元,净利同比增长107.74%。
这一切,和以赵勇为班子的长虹新高层分不开。
挑战少帅接班
2004年7月8日,长虹宣布:换帅。老帅倪润峰卸任,由赵勇出任长虹“新掌门”。面对同事,赵解释了回来的原因,一是对长虹有深厚的感情,二是“我个人喜欢挑战”。
长虹由盛到衰,问题在哪里?
经过一番“把脉”,长虹高层的结论是:尾大不调、反应缓慢。高层形容“长虹像一头大象,皮厚笨拙,难以对外界的刺激做出及时反应”。为此,2004年8月,长虹启动了建厂46年最大的一次改革———公司经营机制改革。
此次改革,使长虹的管理模式从直线参谋式向事业部型、子公司型转变。同时,将企业经营管理思路调整为:以财务为主线,利润为核心。目标,一是明晰责任体系,二是使长虹反应快速,三是培养企业家队伍。
对于长虹往何处去,长虹高层提出了“三坐标”思路,即倾力打造核心技术,以形成产业价值链,通过引进消化基础上的创新和原创,向关键部品、软件转移;通过集成创新,寻求战略合作,向信息
家电
、IT产品转移;通过模式创新和结成战略联盟,向服务提供、内容提供转移。
“三坐标”战略描述了未来5年甚至10年后长虹的坐标,同时也描绘了其技术创新的路径和方向。此后,长虹围绕三坐标,展开了一系列的产业调整。
这场改革终于焕发了长虹的活力。
2005年4月18日,四川长虹公布的季度报告显示,公司一季度实现净利润逾1.7亿元,同比增长431.89%,创下了长虹建业近50年的历史最高水平。当月底,在九寨沟,面对数千经销商的赵勇欣慰地说:“长虹最困难的时候过去了”。
创新王者归来
在目前的国际环境上,企业要想做强做大靠什么?长虹选择了两个字:创新!
长虹主要在四个方面进行了创新。
一是机制:使企业从生产型转向经营型,重构市场反应体系。通过改革,长虹的彩电、
空调
、视听等产业公司均采用了模拟子公司制,大大提高了各产品公司的积极性和效益。
二是管理:即夯实基础管理,提升运营效率。通过改革,长虹的管理效益大幅提高,仅去年长虹物流就节约了7000多万元,资金周转由2次/年,提高到7.8次/年。
三是科技:目前长虹已形成三大核心技术能力———以虹微公司为主体的IC芯片开发能力;以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力;以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。
四是产业结构:目前长虹已成立长虹佳华,挺进IT业;注册国虹通讯,正式抢滩通讯业;并购
美菱
电器,拓宽白电产业链。经过一年多的跑马圈地,到现在长虹的3C布局基本成形。
通过这一系列的创新,长虹的竞争力得以凸现,市场频频报捷。2005年底,在公司内部会议上,赵勇认为:从各种指标看,“长虹调整可以说结束了”。
这一切,来之不易。为此,今年3月29日,在省工业大会上,长虹及赵勇受到了各方的高度评价。
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